團隊迷思

作者：楊田林 2009.8.20

十年前我幫一個來自全省各地的中階主管上團隊課程，我規劃「團隊城市追蹤活動」十人一小隊，要在五小時之內到指定地點完成指定的各項任務，全程只能走路搭乘捷運或公車。

那一次我跟隨觀察其中一小隊，目的地到淡水。

離開教室下樓梯出大門，應該向左轉到捷運站距離比較近，可是一群人卻向右轉，沒有人發現這是不對的方向，也沒有人提出異議。

大夥邊走邊聊天，有說有笑。走了半小時之後，其中一人發現不對勁，小隊長才召集大家討論，再回頭搭公車到捷運站，已經浪費了將近一小時時間了。

可想而知，因為所剩時間不多，那一次這個小隊完成任務的內容品質也就疏漏百出。

五個小時後回到教室，我拿這個事件作機會教育，請教這個小隊為何如此？

小隊長：我對台北不熟，所以我信任台北的隊員，跟大家一起走。

隊員A：我是台北人，平時回家都是下樓就向右走，今天沒思考太多，就依平日習慣走，我不是隊長，沒想到大家竟然跟我走。

隊員B：我看到甲往右走，他是台北人，應該不會錯，所以就跟著走，沒想到錯了。

隊員C：我看到前面有三個人都往右，應該不會錯，所以我也往右走。

隊員D：我也是台北人，一開始我有感覺方向不對，但是隊長往右走，大家也都往右走，我想是不是有新的捷徑，所以就沒提出異議。

隊員E：我判斷應該要往左走，可是這麼多人往右走，我在想應該是我錯了，所以我也不敢說出來大家是否錯了！

隊員F：我平時都沒啥意見，大家怎麼做我就跟隨，所以我根本不知道走錯了。

隊員G： ……

這種糊里糊塗的團隊，這樣的對話，在生活工作中，我們都偶而可見。他們犯錯的代價，只是一個課程活動成績不好，但是若能學到教訓經驗，這就很值得了。

但是假如這種決策錯誤出自企業的高層、或是政府的高官，那是一場可怕的災難。

說明一點：這個迷糊團隊成員都是大學、碩士學歷，還有一位在攻讀博士。

美國心理學者詹尼斯在1972年提出「團隊迷思」一詞Groupthink，形容團體作出不合理決定的決策過程。 詹尼斯 教授對「團隊迷思」的定義為「一種思考模式，團體成員為維護團體的凝聚力、追求團體和諧共識，而不能現實地評估其他可行辦法」
團隊成員同質性太高，思考模式太接近，過度追求和諧，因此，一旦有人犯了決策盲點，部屬、同僚基於信任權威，同事和諧關係，或是懶於思考…就不會提出異議，一旦做出錯誤決策，其後果將不堪設想。位階越高，後果越嚴重。

避免「團隊迷思」的方法之一是：組織中不要通通任用背景完全相同的人，要有差異性，在開會時才會有不一樣的思維角度。同時也要鼓勵包容團體中的異議份子的發聲，這樣才會促進組織的活力，避免陷入團隊迷思的泥淖裡。